Die große Trennung: Warum weibliche Führungskräfte gehen

„Führungskräfte stimmen mit den Füßen ab“ sagt McKinsey-Seniorpartner Alexis Krivkovich in der dieswöchigen Folge des McKinsey-Podcasts. Sie und Senior Partnerin Lareina Yee sprechen mit der globalen Redaktionsleiterin Lucia Rahilly über die neuesten Forschungsergebnisse zu „Women in the Workplace“ und darüber, was sie über die „große Trennung“ verraten: Warum sie stattfindet, was Arbeitgeber dagegen tun können – und was auf dem Spiel steht, wenn sie es nicht tun 'T.

Mittlerweile reden alle über generative KI – aber was ist das eigentlich? Finden Sie es in diesem Auszug aus unserer McKinsey-Explainer-Reihe heraus.

Lucia Rahilly: Im Rahmen unserer jüngsten Studie „Frauen am Arbeitsplatz“ führte McKinsey zahlreiche Interviews mit Frauen in ganz Amerika durch. In einem dieser Interviews ging es um das Thema der großen Trennung: Frauen kündigen in noch nie dagewesener Zahl ihren Job, um sich einer erfüllenderen Arbeit zu widmen. Die Frau, die diese besondere Geschichte erzählt, identifizierte sich selbst als leitende Managerin ihrer Organisation und als südasiatische Einwanderin in die USA. Hier ist, was sie uns erzählt hat.

Senior Manager: Ich habe oft gefragt, was ich tun kann, um befördert zu werden, und ich bekomme keine gute Antwort. Ich denke darüber nach, zu gehen, und es wäre ein Verlust für mein Unternehmen, da sie mir keine Aufstiegschancen boten. Ich bin an eine Decke gestoßen, die dort nicht sein musste.

Lucia Rahilly: Packen wir das aus. Lareina, was sagen uns die Untersuchungen darüber, was Frauen in unseren Bemühungen, voranzukommen, am meisten behindert?

Lareina Yee: Diese Geschichte zeigt uns, dass Loyalität ihre Grenzen hat und Frauen wie diese leitende Managerin die Nase voll haben. Das ist der Ursprung der großen Trennung in diesem Jahr. Selbst in diesem Wirtschaftsklima stellen sie fest, dass es bessere Chancen gibt. Sie sagt: „Ich möchte erfolgreich sein. Ich will hier sein. Ich arbeite wirklich hart und erziele Ergebnisse. Doch jeden Tag erhalte ich Signale, dass ich diese Obergrenze nicht überschreiten kann. Vielleicht sollte ich also das Risiko eingehen und woanders hingehen.“

Hinter einigen Dingen, die sie im Alltag möglicherweise zurückhalten, stecken viele Daten. Wir haben herausgefunden, dass 37 Prozent der weiblichen Führungskräfte eine Kollegin für ihre Idee anerkennen und dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit einer jüngeren Person verwechselt werden, doppelt so hoch ist.

Das ist laut unserer Forschung nur der Anfang einer sehr langen Liste von Dingen, die passieren. Und dann hört man sich die Geschichte der Senior-Managerin an und versteht, warum sie sagte: „Vielleicht ist es an der Zeit, dass ich auf mich selbst wette.“

Lucia Rahilly:Wir haben in den vergangenen Jahren darüber gesprochen, dass Frauen eher als ihre männlichen Kollegen in Diversitäts-, Gleichberechtigungs- und Inklusionsbemühungen investieren.1 „Der Stand der Diversität auf den globalen Privatmärkten: 2022“, McKinsey, 1. November 2022. Ist diese Investition in irgendeiner sinnvollen Weise anerkannt – zum Beispiel in Leistungsbewertungen?

Alexis Krivkovich: Die kurze Antwort ist nein. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hat Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion mittlerweile als Teil ihrer allgemeinen Unternehmensziele. Die meisten von ihnen haben eine Reihe von Initiativen ergriffen, um darauf zu reagieren. Aber wir sehen überproportional, dass weibliche Führungspersönlichkeiten eingreifen, um dieses Gewicht zu tragen und diese Initiativen voranzutreiben.

Tatsächlich leisten weibliche Führungskräfte doppelt so viel DE&I-Arbeit wie ihre männlichen Kollegen. Doch nur etwa ein Viertel der Unternehmen erkennt dies in ihren Leistungsbeurteilungen offiziell an. Wenn wir mit weiblichen Führungskräften sprechen, sagen sie: „Dies ist ein Leidenschaftsprojekt. Dies hat Priorität. Das ist eine Notwendigkeit, denn ich sehe all diese vielfältigen jungen Talente, die zu mir aufschauen und darauf warten, dass ich meine Position und meine Chance nutze, um das Spiel für sie zu verändern.“

Deshalb sind sie nicht bereit, es aufzugeben und erkennen dennoch, dass es ihnen nicht dabei hilft, ihre Karriere voranzutreiben. Und obwohl ihre Unternehmen sie immer wieder zum Eingreifen auffordern, werden sie für diesen zusätzlichen Aufwand nicht belohnt.

Lucia Rahilly: Wir haben in der Vergangenheit gesehen, dass diese Art von Leidenschaftsprojekten, wie Sie sie nannten, in der Regel die Form von Investitionen annimmt, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht. Aber diese Bemühungen können tatsächlich zu unserem eigenen Burnout beitragen. Sehen wir, dass dieses Phänomen anhält?

Lareina Yee: Wir sehen immer noch Burnout. 43 Prozent der Frauen in amerikanischen Unternehmen gaben an, ausgebrannt zu sein. Wir wissen, dass weibliche Führungskräfte, wie die von Ihnen erzählte Geschichte, doppelt so häufig Zeit mit DE&I verbringen. Und nur 40 Prozent von ihnen fühlen sich dafür in ihrer Organisation offiziell anerkannt. Der Burnout ist nicht der einzige Grund für die große Trennung. Der Grund, warum wir die Trennung sehen, ist, dass etwas anderes passiert.

Da wir wieder in einem Umfeld arbeiten, das eher vor der COVID-19-Krise herrschte, sehen wir, dass Frauen wie immer sehr hohe Ambitionen haben und nicht die Fähigkeit sehen, diese Ambitionen zu erfüllen an den Orten, an denen sie arbeiten. Das liegt nicht daran, dass sie ausgebrannt sind. Das liegt daran, dass sie nach einem Ort suchen, der in seiner Beziehung zu ihnen auf Gegenseitigkeit beruht.

Selbst wenn ein Unternehmen das Gefühl hat, dass es ein paar Frauen fördert, ist das Gesamtbild so, dass Frauen nicht das Gefühl haben, dass dies das Umfeld ist, in dem sie sich entfalten können.

Um es mal in eine andere Perspektive zu rücken: Von jedem Manager oder Direktor, der in diesem Jahr befördert wurde, haben sich zwei entschieden, das Unternehmen zu verlassen. Selbst wenn ein Unternehmen das Gefühl hat, dass es möglicherweise ein paar Frauen fördert, ist das Gesamtbild so, dass Frauen nicht das Gefühl haben, dass dies das Umfeld ist, in dem sie sich entfalten können.

Lucia Rahilly: Wollen Sie damit sagen, dass weibliche Führungskräfte nach besseren Jobs und einem besseren Umfeld suchen, anstatt den Arbeitsplatz ganz aufzugeben? Oder ist es eine Mischung?

Alexis Krivkovich: Wir sehen und hören von Frauen, dass sie eine Rendite für ihre Treue und ihren Einsatz erwarten. Wir haben lange über die Doppelschicht gesprochen, die wir bei Frauen sehen, die unverhältnismäßige Haushaltspflichten mit sich bringt, unabhängig von ihrem Verdienstniveau und unabhängig davon, wie hoch sie in ihrer Organisation aufsteigen.

Während Männer dazu neigen, sich dieser Verantwortung zu entledigen, tragen Frauen sie beharrlich weiter. Und während COVID-19 explodierte diese Doppelschicht für viele Frauen in ein Doppel-Doppel. Was Lareina jedoch beschreibt, ist eine dreifache Verschiebung, was eine steigende und andere Erwartung an weibliche Führungskräfte am Arbeitsplatz darstellt.

Nennen Sie es emotionale Arbeit, nennen Sie es gute Führung: Sie übernehmen weitaus mehr Sponsoring als ihre männlichen Kollegen. Sie tragen überproportional die Verantwortung für Diversität und Inklusion. Sie besprechen mit den Mitarbeitern mehr das Wohlbefinden, die Arbeitsbelastung und die Bilanz. Und so zeigen sie sich so, wie die Unternehmen es wünschen. Aber sie werden dafür nicht offiziell belohnt, und so schauen sich viele von ihnen um und sagen: „Es muss doch ein besseres Angebot geben.“

Lucia Rahilly:Was haben uns die Untersuchungen darüber verraten, wonach Frauen in Bezug auf die Arbeitsplatzkultur aktiv suchen?

Lareina Yee: Sie suchen nach der Fähigkeit, voranzukommen. Sie suchen nach Flexibilität bei der Wahl, wo, wann und wie sie arbeiten. Sie suchen nach Unternehmen, die DE&I authentisch priorisieren. Sie suchen Menschen, die ihre Karriere unterstützen.

Und sie suchen nach Feedback, seien es konstruktive Dinge, an denen sie arbeiten müssen, oder positive Bestätigung für die Dinge, an denen sie arbeiten. Diese scheinen nicht sehr kompliziert zu sein. Und was wirklich interessant ist, ist, dass ältere Frauen diese Dinge wollen.

Als wir uns dieses Jahr junge Frauen anschauten, Frauen unter 30, Frauen Anfang 20, sagten sie: „Wir wollen all diese Dinge auch, aber in einer höheren Intensität.“ Es ist uns absolut wichtig. Wir möchten unbedingt zu Organisationen gehören, die DE&I priorisieren. Wir wollen unbedingt Flexibilität.“

Gleichzeitig wissen sie, dass sie Leistungsergebnisse liefern müssen. Interessant ist jedoch, dass wir bei jungen Frauen herausgefunden haben, dass zwei Drittel von ihnen eine Führungsrolle übernehmen wollen. Und sie sind bereit, solche Dinge in ihren Organisationen zu erwarten. Ehrlich gesagt haben sich die Unternehmen, wie Alexis sagte, nicht verstärkt, insbesondere nicht im letzten Jahr.

Lucia Rahilly: Lassen Sie uns etwas tiefer auf eine der von Ihnen erwähnten Funktionen eingehen: Flexibilität und die Möglichkeit, aus der Ferne zu arbeiten. Ich werde ein wenig von einer der Frauen erzählen, die Sie interviewt haben. Sie identifiziert sich als hybride Mitarbeiterin und ist auf der Führungsebene eine ostasiatische Frau.

Manager: Ich habe festgestellt, dass Remote-Arbeit wirklich sehr, sehr rollenbasiert ist. Manchmal müssen wir für ein Projekt in einer Teamarbeitsumgebung arbeiten. Aber abgesehen davon: Wenn jemand durch Remote-Arbeit besser arbeiten kann und sich wohler fühlt, warum dann nicht?

Lucia Rahilly:Beginnen wir damit, warum ein flexibler und hybrider Arbeitsplatz für Frauen besonders wichtig sein könnte.

Alexis Krivkovich: Obwohl dies besonders für Frauen wichtig ist, wünschen sich alle, dass in Zukunft mehr flexible Arbeit geschaffen wird. Dabei handelt es sich um einen tektonischen Wandel, bei dem wir den technologischen Wandel eines Jahrzehnts zum Erliegen gebracht haben, und der die Erwartungen an den Arbeitsplatz und den physischen, hybriden und virtuellen Bereich in einem viel kürzeren Zeitraum revolutionieren wird.

Der Grund dafür, dass es sich um eine Frauengeschichte handelt, liegt darin, dass Frauen vor der Pandemie als wichtigstes Kriterium, das ihnen dabei helfen würde, am Arbeitsplatz umfassender zu sein, Flexibilität in verschiedenen Formen nannten. Die von uns erwarteten Stunden, der Ort, an dem Sie die Arbeit physisch erledigen, was wir unter persönlicher Zeit verstehen und welchen Wert dieser Zeit beigemessen wird.

In diesem Moment sagt die Hälfte der Frauen: „Das ist eines der drei wichtigsten Kriterien, wenn ich über eine Jobmöglichkeit nachdenke.“ Ich schätze es und bewerte es genauso wie Vorteile und andere Faktoren.“ Es liegt ihnen sehr am Herzen.

Es ist erwähnenswert, dass sie sich zum Teil darum kümmern, weil die Umgebung, in der sie sich vorher befanden, nicht perfekt auf sie zugeschnitten war. Wenn man sich die Erfahrung von Frauen anschaut, insbesondere von farbigen Frauen, vor allem von Frauen mit Behinderungen, beschreiben sie ein persönliches Arbeitsumfeld, das stärker voreingenommen ist, mit mehr Andersartigkeit und mehr Mikroaggressionen verbunden ist.

Daher schätzen sie bestimmte Elemente der virtuellen Interaktion, weil sie Aspekte dieser Tendenz, mit der sie Tag für Tag konfrontiert sind, auf eine Weise minimiert haben, die ihre männlichen Kollegen nicht tun.

Lucia Rahilly:Welche Taktiken haben Sie bei Unternehmen beobachtet, um eine blühende Kultur in einer hybriden Welt zu pflegen?

Lareina Yee:Es ist wichtig, das abzuhaken, was Alexis gesagt hat. Kurioserweise haben wir herausgefunden, dass einige der Mikroaggressionen und das Andersdenken nachließen, wenn Frauen aus der Ferne arbeiteten.

Dies galt auch für Menschen mit Behinderungen. Dies galt auch für farbige Menschen. Das ist also merkwürdig, denn man könnte sagen: „Na ja, dann sollten wir einfach alle virtuell sein.“ Ich denke, die Frage, die man stellen muss, ist: Warum ist die persönliche Erfahrung nicht tatsächlich besser?

Ein Teil dessen, was wir gerade erleben, ist der Übergang: Wenn einige Dinge in der virtuellen Welt gut funktioniert haben, lassen Sie uns das als Inspirationsquelle dafür nutzen, wie das persönliche Erlebnis aussehen sollte. Ein weiteres Stück befasst sich mit dem Sinn für Timing.

Was ich meine ist, dass es enorm viel Zeit gedauert hat. Sie sprechen jetzt mit vielen Menschen, die ihre Arbeit in einer Remote- oder Hybridumgebung begonnen haben und noch nie persönlich vor Ort waren. Während dies zu Beginn von COVID-19 bei den Menschen der Fall war. Es mag einige gute Gründe geben, im Büro zu sein, um eine Ausbildung zu absolvieren, um im Team zu arbeiten, um Sinn und Verbundenheit zu spüren, um, wie ein Unternehmen sagte, das Gefühl von Zusammenkünften zu haben, die große kulturelle Momente darstellen.

Daher versuchen viele Leute herauszufinden, wie sie das Beste aus beidem herausholen und wie sie es am Arbeitsplatz umsetzen können. Die Daten zeigen, dass Frauen kreative und durchdachte Organisationen wirklich schätzen.

Frauen sagen, Flexibilität sei wichtig. Sie sagen nicht: „Ich möchte fünf Tage die Woche abgelegen sein.“ Sie sagen: „Es ist wirklich wichtig für mich, zu verschiedenen Zeitpunkten meiner Karriere die Möglichkeit zu haben, meine Arbeitswoche anders aussehen zu lassen und eine gewisse Entscheidungsfreiheit bei der Gestaltung zu haben.“

Lucia Rahilly:Welche Unterstützung erhalten Führungskräfte heutzutage?

Alexis Krivkovich:Eine Reihe von Führungskräften, mit denen ich spreche, werden zugeben, dass sie in den letzten Jahren nicht wirklich viel getan haben, um Manager weiterzubilden und zu unterstützen, damit sie dorthin gelangen, wo sie sein müssen, um sich so zu präsentieren, wie wir es jetzt erwarten.

Viele Manager sagen: „Dieser Job ist unglaublich schwer geworden.“ Es ist nicht mehr nur persönlich. Es ist auch abgelegen. Manche Leute kommen oft herein; Manche Leute wollen es nie. Ich muss sicherstellen, dass es keine Voreingenommenheit gibt. Ich möchte sicherstellen, dass es Produktivität gibt.

„Ich werde gebeten, mich nach meinem Wohlbefinden und meiner psychischen Gesundheit zu erkundigen. Ich muss die Arbeitsbelastung unter verschiedenen Bedingungen in einem Zyklus mit einer Pandemie neu ausbalancieren. Und jetzt verändert sich das makroökonomische Umfeld unter meinen Füßen rapide.“ Das ist eine unglaubliche Frage.

Und wenn wir sie fragen: „Welche Unterstützung bekommen Sie dafür?“ Sie werden Ihnen in vielen Fällen sagen, dass sie keine Unterstützung erhalten. Eine Sache, die unserer Meinung nach unglaublich spannend ist, ist, dass Unternehmen, die sich in diese Richtung bewegen, sich nicht nur darauf beschränken: „Welche Schulungen mache ich zum Thema Inklusion, Voreingenommenheitsbekämpfung und Ähnliches?“

Sie sagen: „Welche Schulungen mache ich für großartige Manager?“ Weil großartige Manager erfolgreiche und integrative Teams schaffen. Und wir sehen in unseren eigenen Daten, dass die Personalabteilungen – die große Mehrheit von ihnen – erkennen, dass sie viel mehr von ihren Managern erwarten als noch vor zwei Jahren.

Manager, die in ihrer Arbeit insgesamt großartig sind, sind auch großartig darin, die Ausgeglichenheit und Chancengleichheit zwischen ihren Teams und allen Talenten in ihren Teams zu fördern.

Aber ein Bruchteil der Manager, weniger als 40 Prozent, würden sagen, dass sie tatsächlich das Gefühl haben, auf diese Weise die Tools und die Unterstützung zu erhalten, die sie benötigen, um zu liefern. Und einer der Bereiche, in denen wir viel Bewegung sehen, ist: Wie sieht es aus, zu investieren? Denn Manager, die in ihrer Arbeit insgesamt großartig sind, sind auch großartig darin, die Ausgeglichenheit und Chancengleichheit zwischen ihren Teams und allen Talenten in ihren Teams gleichermaßen zu fördern.

Lareina Yee: Wir fragen Mitarbeiter, sowohl Männer als auch Frauen, wie ihre Erfahrungen am Arbeitsplatz sind. Dem Bericht zufolge hatten nur 60 Prozent der Frauen das Gefühl, hilfreiches Feedback von ihren Vorgesetzten erhalten zu haben. Nur 40 Prozent von ihnen hatten das Gefühl, dass ihre Vorgesetzten Interesse an ihrer Karriere zeigten. Nur 50 Prozent gaben an, dass ihnen dabei geholfen wurde, Anerkennung für ihre geleistete Arbeit zu erhalten, oder dass sie in einem Umfeld gearbeitet haben, das respektvolles Verhalten fördert.

Es ist interessant. Bei dieser Liste geht es nicht um Vielfalt und Gerechtigkeit. Das fühlt sich nach ziemlich einfacher Führung an. Und Alexis bringt es auf den Punkt: Wenn wir unseren Managern nicht tatsächlich die nötigen Tools, Schulungen und Unterstützung bieten, damit sie dies tun können, werden Sie eine ziemlich schlechte Mitarbeitererfahrung haben.

Lucia Rahilly:Hier ist ein Clip einer unserer Kolleginnen, der Talentleiterin Bonnie Dowling, die in einer aktuellen Folge von McKinsey Talks Talent über die sich entwickelnde Rolle von Managern in dieser neuen hybriden Welt spricht.2 „Talent in einem sich verändernden Markt: Was nun?“, McKinsey, 8. Dezember 2022.

Bonnie Dowling: Außerdem heißt es: „Wir müssen mit der Schulung unserer Manager und Führungskräfte beginnen.“ Wir sind in einer anderen Welt. Sie müssen anders führen. Es wird nicht funktionieren, genau dasselbe zu tun wie 2019. Wir haben jetzt ein anderes Betriebsmodell, oder? Wir haben einen hybriden, virtuellen Betrieb. Sie müssen lernen, sich tatsächlich bei den Mitarbeitern zu melden, anstatt nur an den Kabinen vorbeizulaufen und High-Fives zu geben. Und sie müssen verstehen, was es bedeutet, die Produktivität zu verwalten. Hintern in den Sitzen waren nie eine gute Maßnahme.

Lucia Rahilly: Begreifen Führungskräfte das, wenn Sie mit Ihren Kunden beispielsweise über Fluktuation und Talentlücken sprechen? Hören Sie, dass sie die fürsorgliche Führung in irgendeiner inhaltlichen Weise zur Priorität machen?

Alexis Krivkovich: Konzeptionell denke ich, dass eine Reihe von Führungskräften den Unterschied zwischen ausgeprägten und fehlenden Managementfähigkeiten erkennen. Das sieht man in jedem Leistungsteam. Und wir haben viel Zeit damit verbracht, mit Führungskräften darüber zu sprechen, wie sie die mittlere Leistung ihrer Teams steigern können.

Ein Großteil dieser Freischaltung hängt von der Managerkapazität ab. Es besteht jedoch die Notwendigkeit, den Link so zu gestalten, dass es heißt: „Daraus sollten Doppel- oder Dreifachsiege resultieren.“ Wenn Sie es richtig machen, investieren Sie nicht nur in gute Manager, denn gute Manager bilden produktive Teams.

Sie erhalten mehr Inklusivität. Sie erhalten mehr Gerechtigkeit im System. Sie werden mehr von der Voreingenommenheit ausmerzen. Denn was wir sehen können, ist, dass Menschen standardmäßig den Modus wählen, in dem sie sich am wohlsten fühlen. Und viele Männer werden sagen: „Ich fühle mich am wohlsten, jemanden zu sponsern, zu betreuen und zu coachen, der wie ich aussieht, der eine Erfahrung wie ich gemacht hat, der …“ kann sich mit mir identifizieren.“

Das Problem ist, dass das nicht funktionieren wird, wenn vier von fünf Führungskräften Männer sind. Sie werden nicht die Unterstützung bekommen, die Sie brauchen. Und vor allem für Frauen mit dunkler Hautfarbe ist das überhaupt nicht der Fall. Das ist genau das, was wir in den Rückmeldungen sehen – dass weibliche Führungskräfte, insbesondere Frauen mit dunkler Hautfarbe, sagen: „Ich habe das Gefühl, dass ich da draußen völlig auf mich allein gestellt bin, um das zu regeln.“

Lucia Rahilly:Worauf sollten Sie als Führungskraft Ihre Energie konzentrieren, um den weiblichen Mitgliedern Ihres Teams wirklich dabei zu helfen, sich zu entfalten und sich bei der Arbeit zufriedener zu fühlen?

Lareina Yee: Ich denke, es kommt auf Taktik und praktische Dinge an. Für die meisten Führungskräfte gibt es nichts Wichtiges, auf das sie nicht antworten würden: „Ja, dem stimme ich zu.“ Die Frage ist die Ausführung. Eine praktische Frage lautet also: Wen sponsern Sie in Ihrem Team und wie viel Prozent davon sind Frauen und wie viel Prozent davon sind farbige Menschen? Und wie oft kommen Sie als Sponsor vorbei? Was haben Sie in letzter Zeit gefeiert?

Lucia Rahilly: Sie beide sprechen jeden Tag mit Kunden. Können Sie Beispiele von Unternehmen nennen, die herausgefunden haben, wie sie ihre Mitarbeiter trotz eines hybriden Zeitplans vernetzen können?

Lareina Yee: Ich war mit einer großartigen CEO zusammen und fragte sie: „Wie überdenken Sie die Dinge?“ Eines ist ihr aufgefallen: Mittwoch ist ein toller Tag, weil mittwochs viele Leute im Büro zusammenkommen. Also entschied sie sich dafür statt eines Freitagmittagessens oder eines Montagsgedränges. Mittwoch ist der Tag, an dem sie immer im Büro ist, wo sie ein persönliches Büroessen veranstalten, wo sie mehr „Fragen Sie mich alles“ und andere Aktivitäten erledigen.

Sie ist an diesem Tag sehr sichtbar. Manches davon verändert lediglich Ihre Grundannahmen darüber, wie man kulturelle Momente schafft. Es war toll. Ich erinnere mich, dass ich an einem Mittwoch mit ihr zu Mittag gegessen habe. Und es war wie: „Mein Gott, alle sind hier. Seid ihr alle wieder persönlich?“

Sie sagte: „Nein, das ist nur der Tag, an dem die meisten Menschen herkommen. Es ist auch der Tag, an dem wir in unsere soziale Konnektivität investieren.“ Vielleicht machen Sie den Mittwoch zu Ihrem neuen Freitag.

Lucia Rahilly:Wie optimistisch sind Sie, dass sich die Aussichten für weibliche Führungskräfte in diesem speziellen Kontext kurzfristig tatsächlich verbessern werden?

Lareina Yee: Ich bin immer optimistisch, dass sich die Dinge verbessern werden, egal wo die Wirtschaft steht. Weil ich denke, dass dies ein Führungsgebot ist. Was wir im Laufe der vielen Jahre, in denen Alexis und ich dies getan haben, gesehen haben, ist, dass der Grad der Priorisierung, der Grad der Dringlichkeit, immer weiter oben auf der Agenda von Unternehmensführern steht.

Es gab viele Entlassungen. Das sind harte Erfahrungen für Männer und Frauen gemeinsam. Und das sind harte Erfahrungen für Führungskräfte. Haben Sie überprüft, ob Frauen unverhältnismäßig stark betroffen waren?

Haben Sie dabei über Diversität nachgedacht? Und das ist nur ein Beispiel für einen Anstoß. Aber wenn wir über einige wirklich große Ereignisse nachdenken, wie denken wir dann gemeinsam über die Diversitätslinse als Ergänzung nach, als etwas, das sie stärker macht? Wenn wir diese Art von taktischen Aktionen gepaart mit einem umfassenden philosophischen Engagement haben, werden wir es schaffen.

Alexis Krivkovich: Der aktuelle Umbruch legt die Messlatte für Höchstleistungen in jedem Team höher. Wir sehen seit langem den Zusammenhang zwischen vielfältigen Teams und überlegenen Leistungsergebnissen. Als leitende Führungskraft würde ich mir in diesem Moment also fragen: Wie stelle ich sicher, dass ich alle richtigen Stimmen am Tisch habe?

Unternehmen entwickeln sich unglaublich schnell, weil sich das äußere Umfeld so oft ändert. Fünf Leute am Tisch, die alle genau dasselbe denken, sind in diesem Moment, in dem so viel außerhalb des linken Feldes passiert, nicht hilfreich. Was Sie brauchen, sind fünf Menschen, die in fünf völlig unterschiedliche Richtungen schauen und das Nächste sehen können. Daher finde ich es wirklich gut, dass Diversität in diesem Zusammenhang einen hohen Stellenwert erhält.

Lucia Rahilly: Wir reden seit gefühlten Äonen über die Herausforderungen, mit denen weibliche Führungskräfte konfrontiert sind. Der Fortschritt ist langsam. Und in der Zwischenzeit neigen wir in unterschiedlichem Maße dazu, einfach weiterzumachen. Was steht hier auf dem Spiel? Warum sollten wir uns weiterhin um dieses Thema kümmern?

Alexis Krivkovich: In den letzten 30 Jahren haben etwa 50 Prozent der Hochschulabschlüsse Frauen erworben. In unserer eigenen Pipeline an Unternehmenstalenten sind sie zu fast 50 Prozent vertreten. Und auch bei Frauen mit dunkler Hautfarbe sind sie fast so stark vertreten, wie wir es in der Berufseinsteigerschaft sehen würden.

Wir haben also das gesamte Talent da draußen, aus dem wir schöpfen können. Unternehmen, die es nicht schaffen, in dem vollen Teich zu fischen, in dem alle Talente stecken, werden mit der Zeit einfach die Verlierer sein. Weil sie um eine engere Gruppe konkurrieren, als ihnen in der Belegschaft zur Verfügung steht.

Darüber hinaus sehen wir jetzt zum ersten Mal, dass weibliche Führungskräfte mit den Füßen abstimmen. Sie sagen: „Ich möchte die Rendite meiner Investition.“ Ich weiß, dass ich in manchen Fällen zusätzliche Zeit investiere und doppelte Aufgaben erledige. Deshalb werde ich mich in die Richtung bewegen, in der ich Chancen sehe, die diese Bemühungen belohnen.“

Wenn man das in Kombination betrachtet, deutet das darauf hin, dass Unternehmen, die dies zu einer besonderen Fähigkeit machen – und das bedeutet, dass alle großartigen Talente so gefördert werden, wie sie es aufgrund der investierten Anstrengungen und Leistungen verdienen –, diese Unternehmen gewinnen werden.

Lucia Rahilly:Was wünschen sich Frauen unter 30 Jahren neben Aufstiegschancen bei der Arbeit?

Alexis Krivkovich: Unglaublich spannend ist, dass zwei Drittel der Frauen unter 30 eine Führungsposition erreichen wollen. Ich sage, das ist unglaublich aufregend, denn heute ist nur jedes vierte Mitglied der C-Suite und nicht viel mehr in anderen Führungspositionen Frauen. Und doch schauen Frauen unter 30 nach oben und sagen: „Ich möchte ganz oben sein.“ Ich möchte diese Unternehmen mitgestalten.“

Dieser Ehrgeiz wächst. Tatsächlich gaben 58 Prozent der Frauen unter 30 Jahren an, dass sie in den vergangenen zwei Jahren an einer Weiterentwicklung interessierter geworden seien. Das hat mich im Zusammenhang mit COVID-19 schockiert. Dass sie sich vielleicht dieses Bild ansehen und sagen: „Das sieht unglaublich schwer aus.“ Burnout, alles“, oder?

Aber nein. Tatsächlich sagen sie: „Noch mehr als zuvor möchte ich diese Möglichkeiten.“ Ich denke, das ist unser Lichtblick und unsere Chance, diese zu nutzen. Sie sagen aber auch: „Ich erwarte etwas anderes, wenn ich diese Wette mit Ihnen, mit Ihrem Unternehmen, abschließen würde.“

Sie erwarten, dass die Gespräche über Diversität und Inklusion im Rahmen des Walks und der Ergebnisse, die Unternehmen erzielen, weiterverfolgt werden. Sie erwarten, dass die Diskussion um einen flexibleren Arbeitsplatz dauerhaft und in der Praxis verankert wird. Sie erwarten, dass sie die gleichen Aufstiegschancen haben. Und unsere Forschung zur kaputten Sprosse zeigt, dass dies immer noch nicht auf Frauen zutrifft. Wir sehen immer noch, dass auf 100 Männer nur 87 Frauen kommen. Und das muss sich ändern.

Lucia Rahilly: Lassen Sie uns dort schließen. Alexis und Lareina, vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, mit uns zu sprechen. Weitere Informationen zu unserem Bericht „Frauen am Arbeitsplatz 2022“ finden Sie in unseren Shownotizen oder besuchen Sie uns auf McKinsey.com.

Roberta Fusaro: Während Frauen weiterhin Schwierigkeiten haben, voranzukommen, scheint die Technologie auf niemanden zu warten – wie die generative künstliche Intelligenz oder die generative KI. Wenn Sie nicht ganz sicher sind, was es ist, lassen Sie uns helfen. Hier ist ein Auszug aus unserer McKinsey Explainer-Reihe über generative KI.

KI-Stimme eins: Content-Ersteller, vom Texter bis zum fest angestellten Professor, zittern in ihren Stiefeln. Das liegt daran, dass generative künstliche Intelligenz so ausgefeilt ist, dass sie zur Erstellung von Inhalten wie Code, Bildern, Text, Simulationen, Videos und Audio verwendet werden kann. Audio wie das, das Sie gerade hören.

KI-Stimme zwei: Auch ich bin Generative-AI-Audio. Ein weiterer Algorithmus, der viel Aufmerksamkeit erregt hat, ist ChatGPT. GPT steht für „Generative Pretrained Transformer“.

KI-Stimme drei:Es beschreibt sich selbst als eine raffinierte Form des maschinellen Lernens, die es Computern ermöglicht, alle Arten von Inhalten zu generieren, von Musik und Kunst bis hin zur Optimierung von Geschäftsprozessen.

KI-Stimme vier:Diese neuen Durchbrüche auf diesem Gebiet haben das Potenzial, die Art und Weise, wie wir an die Erstellung von Inhalten herangehen, drastisch zu verändern.

KI-Stimme fünf: Da diese Modelle so neu sind, müssen wir den Langzeiteffekt der generativen KI noch erkennen. Das bedeutet, dass ihre Verwendung mit einigen inhärenten Risiken verbunden ist – einige davon sind bekannt und andere unbekannt.

KI-Stimme sechs: Es kann nicht genug betont werden, dass es sich hierbei um ein neues Feld handelt. Die Landschaft der Risiken und Chancen wird sich in den kommenden Wochen, Monaten und Jahren wahrscheinlich rasch verändern.

Laurel Moglen: Aber im Moment hören Sie mir zu, einem Menschen, Laurel Moglen, Produzentin des McKinsey-Podcasts. Alle vorherigen Stimmen für dieses Segment waren generative KI-Audio. Wenn Sie an ausführlicheren Beschreibungen zu komplizierten Fragen interessiert sind, gehen Sie zu McKinsey.com, geben Sie den Suchbegriff „explainers“ ein und erkunden Sie die Seite.