So fahren Sie Erfahrung

Die Bedürfnisse der Kunden verändern sich. Sie erwarten von Dienstleistern mehr in Form schneller, reibungsloser und personalisierter Reisen. Auch ihre Bankpraktiken haben sich verändert, viele von ihnen nutzen nun digitale Technologien und suchen diese bei ihren Banken. Das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) erweist sich als strategisches Unterscheidungsmerkmal für Banken, wobei Experience-Vorreiter die Nachzügler übertreffen.

In diesem Artikel untersuchen wir, wie Banken das Kundenerlebnis verbessern können, identifizieren fünf mutige Schritte, die sie unternehmen können, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, und warum sie angesichts des aktuellen dynamischen makroökonomischen Umfelds jetzt handeln müssen.

Unsere Forschung zeigt, dass Banken, die bei der Kundenzufriedenheit führend sind, bei Finanzkennzahlen wie Total Shareholder Return (TSR), gesteigertem Wachstum und geringeren Kosten führend sind (Abbildung 1). Wir sehen auch einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kaufentscheidung – Kunden, die mit ihren Bankerfahrungen zufrieden sind, sagen, dass sie mehr Produkte dieser Bank kaufen werden. Und zufriedene Kunden sagen sechsmal häufiger, dass sie bei einer Bank bleiben werden, als unzufriedene Kunden.

In diesem unsicheren wirtschaftlichen Umfeld ist es für Banken wichtiger denn je, ein hervorragendes Kundenerlebnis zu bieten – das vergangene Jahr war von einer der dynamischsten makroökonomischen Bedingungen der letzten Jahrzehnte geprägt. In den letzten 12 Monaten sind die Zinssätze um mehr als 300 Basispunkte gestiegen, die Hypothekenvergabe ist um 60 Prozent zurückgegangen und der Geldfluss zwischen Finanzinstituten hat sich vervierfacht.

Die Zuversicht schwindet – mehr als 65 Prozent der Kunden sind hinsichtlich der Wirtschaftsaussichten für das kommende Jahr pessimistisch, was einem Anstieg von etwa zehn Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Ihre größten Sorgen sind die Inflation, die steigenden Warenkosten und die Ersparnisse für Notfallfonds.

Angesichts des dynamischen makroökonomischen Umfelds und des allgemeinen Pessimismus, den die Verbraucher empfinden, denken Kunden in die Zukunft, ändern ihre Finanzpraktiken und bewerten die Beziehungen zu ihren Finanzinstituten neu. Wir stellen eine Tendenz fest, die Haushaltsausgaben zu erhöhen, die Tilgung von Kreditkartenschulden zu beschleunigen und die Ersparnisse für Renten- und Notfallfonds zu reduzieren. Neue Finanzkonten werden doppelt so schnell eröffnet wie im Durchschnitt, neue Bankbeziehungen und ein Bankwechsel werden in Betracht gezogen (Abbildung 2).

Hier sind fünf richtige Schritte für diejenigen, die den Moment nutzen und Branchenführer werden möchten.

Eine typische Regionalbank hat über 1.500 Customer Journeys (über Geschäftsbereiche, Produktlinien und Kundeninteraktionen hinweg).1McKinsey-Analyse. Vereinfacht betrachtet lassen sich diese Reisen in zwei große Kategorien einteilen: solche, die eine Bank „entlasten“ muss, und solche, die neu konzipiert werden müssen. Die meisten Reisen fallen in die Kategorie der Reibungsverluste, da optimierte, nahtlose Erlebnisse immer noch wichtig sind und die Kundenzufriedenheit steigern. Unsere Forschung zeigt jedoch, dass die „buchstützenden“ Reisen des Einkaufens, des Onboardings und der Problemlösung das Gesamterlebnis, das ein Kunde mit seiner Bank hat, überproportional beeinflussen. Hier könnte eine Bank erwägen, ihre Muskeln spielen zu lassen (Abbildung 3).

Um eine bestimmte Reise wirklich neu zu gestalten, können Banken die folgenden Schritte unternehmen:

Beispielsweise richtete eine große nordamerikanische Bank eine Innovationsfabrik ein, um kritische Bankprozesse und digitale Abläufe neu zu gestalten. Dabei kamen funktionsübergreifende Teams aus den Bereichen Produkt, Geschäft, Technologie, Design, Marketing, Risiko und Compliance, Recht, Betrieb, Finanzen usw. zusammen, um an der Neugestaltung wichtiger Customer Journeys zu arbeiten. Im Laufe von zwei Jahren wurden mehr als 30 neu konzipierte Reisen entwickelt und eingeführt. Die daraus resultierende Auswirkung war eine Steigerung der Kundenzufriedenheit dieser Reisen um 25 bis 50 Prozent.

Radikale Veränderungen im Kundenverhalten können störend sein, aber indem sie ihren Kunden einen differenzierten Mehrwert bieten, können Banken diesen entscheidenden Moment nutzen, um sich von der Masse abzuheben.

Bei den meisten Banken ist die digitale Akzeptanz sehr uneinheitlich. Selbst bei Banken, die ein ähnliches Maß an digitaler Migration aufweisen, zeigt der proprietäre Digital Migration Index von McKinsey eine zwei- bis vierfache Variation in der digitalen Akzeptanz der zugrunde liegenden Produkte und Journeys. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Kunden, die regelmäßig die mobile App oder Website einer Bank (oder beides) nutzen, im Vergleich zu Kunden, die andere Interaktionskanäle nutzen oder die digitalen Kanäle nur selten nutzen, die höchste durchschnittliche Zufriedenheit aufweisen (Abbildung 4).

Während sich die Banken also zu Recht auf die Entwicklung digitaler Erlebnisse konzentriert haben, um Kunden die Möglichkeit zu geben, über den Kanal ihrer Wahl Bankgeschäfte zu tätigen und sich für viele Interaktionen selbst zu bedienen, besteht für Banken immer noch die Möglichkeit, Kunden aktiv bei der Umstellung auf digitale Kanäle zu unterstützen. Dies wiederum wird wahrscheinlich nicht nur zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen, sondern auch zu geringeren Servicekosten und Komfort führen.

Banken können ihre Kunden auf verschiedene Arten aktiv in die digitale Welt migrieren:

Eine führende lateinamerikanische Bank startete eine ganzheitliche Kampagne zur digitalen Einführung, um die digitale Migration ihrer neuen Web- und Mobilerlebnisse voranzutreiben. Die Bank startete eine breit angelegte Werbekampagne, um Kunden zum Herunterladen der neuen mobilen App zu ermutigen, entwickelte Anreize für wiederkehrende digitale Nutzer (z. B. digitale Zahlungen) und verschickte gezielte Kundennachrichten nach Abschluss nicht-digitaler Transaktionen (z. B. bei Filialüberweisungen). ) und schulte die Filialmitarbeiter an vorderster Front gründlich, damit sie Kunden auf die digitale Welt umleiten konnten. Diese breit angelegte Kampagne führte zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit um 20 Prozent, einer Steigerung der digital aktiven Kunden um 5 Prozent, einer Steigerung der digitalen Zahlungen um 25 Prozent und einer Reduzierung der Filialkosten um 10 Prozent.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass derzeit rund 60 Prozent der Kunden darauf vertrauen, dass ihre Hausbank bei der Bewältigung der nächsten Finanzkrise hilfreich sein wird. Bei Kunden, die mit der Erfahrung ihrer Bank sehr zufrieden sind, steigt diese Zahl sogar auf über 80 Prozent.

Erstens können sie für emotional aufgeladene Interaktionen transparent sein, z. B. für die Art und Weise, wie Gebühren erhoben und erklärt werden (z. B. auf Kontoauszügen), für den Status eines Kreditantrags und für die Art und Weise, wie Streitigkeiten gehandhabt werden. Ein führender Zahlungsdienstleister hat kürzlich ein unternehmensweites Programm durchgeführt, um seine Kundenkommunikation drastisch zu vereinfachen – von Kontoauszügen über die Bedingungen von Kreditanträgen bis hin zu Produktangeboten in seiner mobilen App. Dieses Programm führte nicht nur zu höheren Kundenzufriedenheitswerten (CSAT), sondern auch zu weniger Anrufen in den Contact Centern (z. B. für Kunden, die Rechnungen oder Geschäftsbedingungen nicht verstanden).

Zweitens können sie genau wissen, wie Kunden Bankgeschäfte tätigen möchten, und ihnen dann die Möglichkeit geben, über jeden Kanal hinweg zu interagieren. Zum Beispiel, für welche Marketingbotschaften sie sich entscheiden möchten, mit welchem ​​Kanal sie am liebsten interagieren (E-Mail, Post, Telefonanruf oder SMS) und welche Daten die Bank ihrer Meinung nach bei der Unterbreitung von Produktangeboten verwenden soll.

Drittens können Banken durch den Einsatz fortschrittlicher Analysen Betrug proaktiv erkennen und Kunden bei der Aufklärung unterstützen. Die Aufklärung von Betrugsfällen ist für Kunden eine der emotionalsten Aufgaben, und alles, was ihnen hilft, sich wohl zu fühlen, steigert das Vertrauen und die „Befürwortung“ der Bank in ihrem Namen enorm. Mehrere Banken versenden mittlerweile SMS oder E-Mails und rufen Kunden beim ersten Anzeichen eines potenziellen Betrugs an – und bieten ihnen so die Möglichkeit, die Warnung „abzuweisen“ oder eine Klage wegen Betrugs einzureichen. Viele Banken nutzen dies auch, um die Interessenvertretung voranzutreiben, indem sie die Gebühr von den Kontoauszügen entfernen, während sie Nachforschungen anstellen (anstatt Kunden zuerst zu belasten und die Gebühr dann zu erstatten).

Und schließlich können Banken einen Einblick in das finanzielle Vermögen eines Kunden bieten, basierend auf Kundenausgaben und Transaktionshistorie, Kreditbürodaten, Kontostandinformationen, Zinsaufwendungen, Gebühren usw. Dies eröffnet den Banken die Möglichkeit, ihren Kunden einen „Finanzgesundheits“-Score anzubieten. Ein Fintech-Unternehmen hat dies beispielsweise auf die nächste Stufe gehoben, indem es seinen Kunden nicht nur einen Finanz-Gesundheits-Score anzeigte, sondern auch Ratschläge zur Verbesserung dieses Scores gab (zum Beispiel durch die Tilgung hochverzinslicher Schulden und Sparstrategien). . Mit diesem Schritt wollten sie kundenorientierter werden und das Vertrauen der Kunden stärken.

„Man kann nicht verwalten, was man nicht misst“, lautet ein gängiges Sprichwort in der Geschäftswelt. Dies gilt insbesondere für das Kundenerlebnis. Traditionell verlassen sich Banken auf Umfragen, die notwendig, aber nicht ausreichend sind, um diese Fähigkeiten zu erreichen. Tatsächlich glauben nur 16 Prozent der Chief Customer Experience Officers, dass Umfragen detailliert genug sind, um darauf reagieren zu können, und nur 4 Prozent glauben, dass Umfragen es ihnen ermöglichen, den ROI einer Entscheidung zu berechnen.

Organisationen, die gut abschneiden, tun dies in vier Bereichen: Erfassen (wie Feedback gesammelt und integriert wird), Interpretieren (wie Feedback analysiert und Erkenntnisse gewonnen werden), Handeln (wie Erkenntnisse umgesetzt werden) und Überwachen (wie Dashboards nahezu real aktualisiert werden). Zeit).

Beispielsweise baut eine globale Bank eine Funktion auf, die die Erfahrung jedes Kunden auf der Grundlage von Daten wie Transaktionen, Guthaben, aktuellen Filial- und Contact-Center-Erfahrungen sowie dem Standort bewertet. Anschließend nutzt es maschinelles Lernen, um die Kundenzufriedenheit für jeden Kunden anhand seiner individuellen Erfahrungen vorherzusagen. Diese neue Funktion ermöglicht es der Bank, die Kundenbetreuung unmittelbar nach schlechten Serviceerfahrungen deutlich zu verbessern und Möglichkeiten zur Vertiefung der Beziehungen zu erkennen.

Kundenerfolg ist ein proaktiver, datengesteuerter und kundenzentrierter Ansatz, der darauf abzielt, die Prioritäten der Kunden zu verstehen und B2B-Kunden dabei zu helfen, ihre Ergebnisse zu optimieren. Die Kundenerfolgsdisziplin ist in High-Tech-Unternehmen und der Software-as-a-Service-Branche (SaaS) gut entwickelt, findet im Bankwesen jedoch nur langsam Relevanz. Kundenerfolg bedeutet, die Bedürfnisse bestehender B2B-Kunden zu verstehen und ihnen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen (was häufig auch verbesserte Ergebnisse oder Erfahrungen für einen Endverbraucher oder Benutzer beinhaltet). Dadurch kann der Kundenerfolg erfolgreich sein, indem er das Wachstum vorantreibt und die Abwanderung reduziert, während gleichzeitig die Akzeptanz und Nutzung von Produkten und Dienstleistungen erhöht wird.

Um ein effektives Kundenerfolgsmodell umzusetzen, können Banken die folgenden Schritte in Betracht ziehen:

Bauen Sie Fähigkeiten zum Kundenerfolg auf: Wie der Vertrieb ist auch der Kundenerfolg eine Disziplin mit etablierten Praktiken. Die Einrichtung einer Kundenerfolgsfunktion erfordert den gezielten Aufbau von Fähigkeiten, insbesondere wenn eine Bank ein Team bestehender Kundenbeziehungsmanager (z. B. Banker oder Kundenbetreuer) in Kundenerfolgsmanager umwandelt.

Schaffen Sie Kapazitäten für hochwertige Aktivitäten: In vielen Organisationen wird ein bestehender Kundenbetreuer oder Kundenbetreuer mit Wartungsanfragen überschwemmt und verfügt nur über begrenzte Möglichkeiten, proaktiv zu handeln. Um Platz zu schaffen, könnten Banken einen Weg finden, die Anforderungen an diese Teams, auf Kundenprobleme zu reagieren, durch Produktverbesserungen, Automatisierung oder die Auslagerung von Serviceaktivitäten an kostengünstigere Teams zu reduzieren.

Definieren Sie das Betriebsmodell mit Vertrieb: Erfolgreiche Kundenerfolgsbeauftragte werden Upselling- und Cross-Selling-Möglichkeiten aufdecken, während sie mit Kunden zusammenarbeiten, um sie beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, über ein definiertes Betriebsmodell und eine Erfolgs-zu-Verkaufsbewegung zu verfügen, die sich je nach Kundensegmentierungs- und Abdeckungsmodell unterscheiden können (z. B. Teams aus Kundenerfolgs- und Vertriebsmitarbeitern, die an Konten zusammenarbeiten oder ein Modell verwenden, das Kundenerfolgschancen an das Vertriebsteam „weitergeben“.

Kundengesundheit messen: Ein tiefes Verständnis der Kundengesundheit ist für den Kundenerfolg von Vorteil, da es dabei hilft, Kunden zu identifizieren, die wahrscheinlich abwandern, und Kundenerfolgsteams dabei unterstützt, Prioritäten zu setzen, wie sie ihre Zeit in ihr Kundenportfolio investieren. Banken können alle Daten nutzen, die ihnen für einen Kunden zur Verfügung stehen – etwa finanzielle Leistung, Branchentrends, Engagement bei Produkt- und Digital-Journeys, Kundenzufriedenheit (z. B. NPS, CSAT), Produktleistung und die Fähigkeit, das Kundenserviceniveau zu erreichen Vereinbarungen – um ein prädiktives Maß für die „Kundengesundheit“ als Schlüsselfaktor für den Kundenerfolg zu entwickeln.

Beispielsweise stellt ein großes Vermögensverwaltungsunternehmen sein B2B-Geschäft auf ein Kundenerfolgsmodell um. Es wurde ein „Teaming“-Abdeckungsmodell eingeführt, bei dem Großkunden jeweils einen eigenen Vertreter für Vertrieb und Kundenerfolg haben. Das Unternehmen hat außerdem ein Betriebsmodell definiert, das zeigt, wie Vertrieb, Kundenerfolg und Vertriebsabläufe während des gesamten Kundenlebenszyklus zusammenarbeiten. Dieses neue Modell hat dazu beigetragen, die Bedürfnisse seiner Kunden besser zu verstehen und die Möglichkeiten zu erweitern, mit seinem bestehenden Kundenstamm neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.

Wie können Banken also in einem wettbewerbsintensiven Umfeld, in dem Kunden schnell mehr wollen, CX-Erfolg erzielen? Die gute Nachricht ist, dass wir gesehen haben, dass Unternehmen führende Positionen erreicht haben, indem sie sich mit drei Kernbausteinen des Kundenerlebnisses befasst haben: einem klar definierten, starken Anspruch; eine disziplinierte Transformationsreise; und durchdachter Einsatz neuer Funktionen wie Analysen (Abbildung 5).4Victoria Bough, Ralph Breuer, Nicolas Maechler und Kelly Ungerman, „Die drei Bausteine ​​einer erfolgreichen Transformation des Kundenerlebnisses“, McKinsey, 27. Oktober 2020.

Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass dieser Ansatz beeindruckende Ergebnisse geliefert hat: eine Steigerung der Umsatzkonversionsraten um 15 bis 20 Prozent, eine Senkung der Servicekosten um 20 bis 50 Prozent und eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 10 bis 20 Prozent.5Victoria Bough, Ralph Breuer, Nicolas Maechler und Kelly Ungerman, „Die drei Bausteine ​​einer erfolgreichen Transformation des Kundenerlebnisses“, McKinsey, 27. Oktober 2020.

Durch die Nutzung dieser Bausteine ​​für erfolgreiche kundenzentrierte Transformationen und die Einbindung der fünf oben beschriebenen mutigen Schritte können Banken im Wettlauf um das Kundenerlebnis Gold gewinnen und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der das Wachstum ankurbelt, die Kosten senkt und für eine höhere Kundenzufriedenheit sorgt.

Shital Chhedaist Partner im Chicagoer Büro von McKinsey;Jonathan Goldsteinist Associate Partner im Büro in San Francisco, woRobert Schiff ist Senior Partner; UndTim Natrielloist Associate Partner im New Yorker Büro.

Die Autoren danken Tim Bail, Anubhav Choudhury, Kate Ford, Alex Lapides und Adrian Nelson für ihre Beiträge zu diesem Artikel.